Mười năm niêm yết và một triệu tấn thép

(ĐTTCO) - Ngày 30-10-2006, CTCP Đầu tư Thương mại SMC (SMC) trở thành doanh nghiệp (DN) đầu tiên trong ngành thép niêm yết CP trên TTCK. Từ chỗ chỉ là đơn vị thương mại thuần túy lúc mới lên sàn, sau 1 thập niên niêm yết, SMC đã trở thành nhà phân phối, gia công, chế biến thép chuyên nghiệp, với sản lượng tiêu thụ lên đến hơn 1 triệu tấn thép/năm. ĐTTC đã có cuộc trao đổi với ông NGUYỄN NGỌC ANH, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc SMC, về những bước chuyển mình của SMC trong thời gian qua, cũng như diện mạo sắp tới của công ty.

PHÓNG VIÊN: - Cách đây gần 30 năm, khi mới bắt tay vào kinh doanh thép, ông đã ước mơ có đủ vốn để mua… 100 tấn thép. Còn bây giờ, thực tế đang diễn ra đã gấp… 1 vạn lần giấc mơ năm xưa, ông suy nghĩ thế nào?

Giai đoạn 5 năm trở về trước, khi lên kế hoạch kinh doanh hoặc dự báo, giá thép thường được tính toán theo quý. Khi đó, giá thép có những lúc giảm rất mạnh nhưng cũng nằm trong trong phạm vi có thể ước đoán được, chỉ cần chuẩn bị tiền, bắt đáy là có thể thắng. Như năm 2015 giá giảm mạnh, càng bắt đáy càng thủng đáy. Từ chỗ ấn định hàng quý, giá thép rút xuống còn hàng tháng và giờ đây không còn ấn định một mức cụ thể nào, vì giá thép biến động theo kiểu sáng tăng, chiều giảm, mai đứng giá, mốt lại tăng với biên độ không hề nhỏ. Biến động theo chiều hướng này đã gây sức ép rất lớn cho công tác điều hành.

Ông NGUYỄN NGỌC ANH: - Đó là một giấc mơ đẹp tôi vẫn luôn ghi nhớ để trân trọng những gì đang có ở hiện tại. Chúng ta chỉ mơ về một điều gì đó khi có sự đam mê, ấp ủ, thậm chí sống chết với nó. Tôi vẫn nói với bạn trẻ rằng muốn làm DN phải thực sự đam mê. Bây giờ tôi trằn trọc nhiều hơn, bất kể lúc thuận lợi hay khó khăn, lãi hay lỗ. Nửa đầu năm 2015, SMC lỗ 202 tỷ đồng, tính ra mỗi ngày lỗ khoảng 1,2 tỷ đồng, cứ mở mắt ra là thua lỗ, áp lực điều hành lúc đó rất nặng nề. 9 tháng năm 2016, SMC lãi ròng 285 tỷ đồng, sau sự phấn khởi là trăn trở để tìm cách bảo toàn lợi nhuận (LN). Năm đầu tiên SMC lên sàn, kỳ vọng của tôi là đến lúc LN của công ty phải vượt mốc 100 tỷ đồng. Và sau đúng 10 năm, điều này đã trở thành hiện thực. 

Khi giá thép “nhảy múa” hàng ngày

- Giả sử năm 2015 không lỗ nặng, không bị thiệt hại về nguồn lực, ông nghĩ LN năm 2016 SMC có thể cao hơn?

Chắc chắn không thể. Một trong những nguyên nhân khiến SMC lỗ 196 tỷ đồng trong năm 2015 do giá thép xuống quá sâu. Do đặc thù hoạt động của SMC là đơn vị gia công, khi ký hợp đồng với khách hàng, nghĩa là có đầu ra nên chúng tôi cũng phải lo đầu vào bằng cách chốt giá mua hàng để đảm bảo tiến độ hợp đồng. Tuy nhiên, giá thép xuống liên tục khiến giá trị hàng hóa từ lúc ký hợp đồng cho đến lúc về kho giảm đáng kể, tạo ra những khoản lỗ nặng. Nguyên tắc kinh doanh của SMC từ trước đến nay là khi đã ký hợp đồng mua hàng sẽ thực hiện nghiêm túc, giá thép có giảm, hoặc nếu có linh động cũng chỉ tiến hành bàn bạc lại với nhà sản xuất để tìm cách giảm thiểu thiệt hại, khi hợp đồng đã hoàn thành 90%.

Mặc dù thua lỗ nhưng sản lượng thép tiêu thụ của SMC vẫn cán mốc 1 triệu tấn trong năm 2015, sớm hơn 1 năm so với tầm nhìn 2011-2016 đã được HĐQT đề ra, khẳng định uy tín của SMC với các nhà sản xuất cũng như khách hàng. Cũng chính nhờ mối quan hệ tốt đẹp với nhà sản xuất thép, năm 2016 có những thời điểm giá thép tăng đến 3-4 triệu đồng/tấn, thị trường khan hàng nhưng SMC vẫn có hàng cung ứng ra thị trường. Chỉ cần có khoảng 100.000 tấn thép tồn kho với chênh lệch 3-4 triệu đồng/tấn, có thể tạo ra lợi nhuận lên đến 300-400 tỷ đồng, nhưng hiện tại SMC vẫn chưa cán mốc LN ròng 300 tỷ đồng, theo đó SMC vẫn bán một cách điều tiết, không có chuyện găm hàng, hét giá.

- Về nguyên nhân chủ quan, phải chăng công tác điều hành của SMC cũng gặp vấn đề trong năm 2015?

 

Hệ thống 4 coil center tại TPHCM, Hà Nội và Bà Rịa - Vũng Tàu,
đã giúp sản lượng thép tiêu thụ của SMC tăng từ 200.000 tấn lên 1 triệu tấn sau 10 năm niêm yết.

 

Tôi không phủ nhận điều này và cũng đã tự nhận trách nhiệm cá nhân về việc gây nên thua lỗ tại ĐHCĐ. Năm ngoái SMC thua lỗ nặng nhất ở mảng thép tấm cán nóng, còn năm nay cũng lãi rất lớn nhờ mặt hàng này, trong khi về mặt chiến lược tổng thể, SMC không có nhiều thay đổi. SMC vẫn nhất quán là nhà phân phối, gia công chế biến thép chuyên nghiệp, giữ nguyên các hoạt động và cơ cấu sản phẩm. Ban lãnh đạo chỉ điều chỉnh một số giải pháp ngắn và trung hạn (giảm tồn kho, giảm nợ vay, giảm tổng tài sản, giảm chi phí và tăng hiệu quả) nhằm thích nghi với tình hình chung.

Chẳng hạn, nếu mua không khéo, sau khi chốt hợp đồng, giá quay đầu giảm thua lỗ hiển hiện trước mắt, điều này gây ra những hiệu ứng tâm lý tiêu cực. Ngược lại, khi thấy giá tăng nhưng không mua, giá tiếp tục tăng dẫn đến vừa không có hàng để bán vừa mất cơ hội sinh lời. Khi phán đoán sai, người điều hành sẽ dễ bị kết luận năng lực kém, nhưng trong thực tế, có những trường hợp không thể phán đoán, bởi tính may rủi trong kinh doanh thép rất lớn.

Giá thép năm nay tăng mạnh trùng khớp giữa thời điểm giá thế giới lên cao và việc Việt Nam có những biện pháp chống bán phá giá thép. Có thể nói 2016 là năm vàng son của ngành thép phải vài chục năm mới có một lần. Điều này nói lên rằng giá thép chi phối rất lớn đến kết quả kinh doanh của DN. Tôi vẫn thường xuyên nhắc nhở CBCNV rằng thắng lợi đến rất nhiều từ ngoại lực dù anh em đã cố gắng tột bậc. Vì thế cần tỉnh táo để nhận thấy năm nay lãi lớn để bù lại LN những năm trước ở mức quá thấp. Như SMC đã có 3 năm liền 2012, 2013 và 2014 không hoàn thành kế hoạch, năm 2015 lỗ nặng. Nếu năm nào cũng khó khăn chắc không có ai làm thép. Ngược lại nếu năm nào cũng thuận lợi nhà nhà đổ xô đầu tư ngành thép, và nếu điều này xảy ra các DN không thể lãi lớn như vậy nữa. 

Sức ép và cơ hội

- Năm 2015, khi SMC ngập chìm trong thua lỗ, đã có những nhận định cho rằng việc đầu tư mỗi năm 1 nhà máy và kéo dài trong 5 năm liên tiếp, đã khiến SMC mất kiểm soát, thậm chí có tin đồn về việc SMC sắp phá sản? Ông suy nghĩ thế nào về những điều này?

Tin đồn không thể tránh khỏi trên thị trường và SMC thường chọn cách thể hiện bằng hành động. Năm 2012, khi SMC cùng Tập đoàn Sumitomo (Nhật Bản) thành lập Công ty liên doanh SMC-Summit, trên thị trường cũng có đồn đại rằng “ông Ngọc Anh sắp bán công ty cho Nhật Bản”. Cuối năm 2015, SMC liên doanh cùng với Tập đoàn Hanwa (Nhật Bản) để thành lập Nhà máy ống thép Sendo và mới tháng vừa rồi Nhà máy lưới thép hàn SMC Toami, liên doanh giữa SMC, Toami và Hanwa, cũng đã chính thức hoạt động.

 

Các liên doanh với đối tác đến từ Nhật Bản
là minh chứng cho nền tảng hoạt động bền vững của SMC.

Tổng số liên doanh giữa SMC và các đối tác Nhật Bản trong 4 năm qua đã lên con số 3, và sự hợp tác ngày một chặt chẽ hơn. Còn về tin đồn phá sản, kết quả năm 2016 đã minh chứng quá rõ ràng. Việc liên doanh với người Nhật không đến từ ý định chủ quan của SMC, cũng không thể cưỡng ép họ bắt tay mà xuất phát từ việc SMC được các đối tác tin tưởng, lựa chọn. Nên không thể nói SMC vì đầu tư nhà máy nên mất kiểm soát. Chính nền tảng của SMC là cơ sở để các đối tác tin tưởng và hợp tác. Có thể khẳng định việc liên doanh với người Nhật chính là mốc son quan trọng trong chặng đường phát triển gần 30 năm của SMC, trong đó có 10 năm niêm yết.

 - Mặc dù ông khẳng định SMC vẫn chủ động trong việc đầu tư nhưng điều hành một hệ thống 4 coil center, 3 đơn vị liên doanh, chắc không thể tránh khỏi những áp lực?

Nếu không có nhiều áp lực, số lượng nhà máy, liên doanh đã nhiều hơn hiện nay. Với liên doanh đầu tiên (SMC-Summit), SMC và phía đối tác đã phải mất gần 3 năm để thương thảo bàn bạc và SMC phải chứng minh năng lực hoạt động của mình. Nhưng với các liên doanh tiếp theo, thời gian đã rút ngắn đi nhiều. Với năng lực của SMC hiện tại, chúng tôi được nhiều đối tác ngoại đề xuất hợp tác để gia công, chế biến, tiêu thụ các loại sản phẩm khác nhau. Hiện tại chúng tôi đang xem xét đến việc liên doanh cùng một đối tác ngoại để thành lập nhà máy gia công chế biến thép (coil center) thứ 5. Ngoài việc hợp tác liên doanh, một số tổ chức cũng đề xuất việc trở thành cổ đông chiến lược, nhưng chúng tôi cũng rất thận trọng xem xét. Hiện nay SMC đang triển khai nhà máy thép tẩy, mạ và nếu không có gì bất ngờ, năm 2017 SMC sẽ có thêm 1 nhà máy mới, kéo dài chuỗi đầu tư mỗi năm 1 nhà máy lên năm thứ 6 liên tiếp. 

Đi kèm với việc đầu tư nhà máy hay liên doanh mới là khối lượng công việc lớn. Đầu tiên là vấn đề con người, sau đó đến kỹ thuật, vận hành rồi việc tiêu thụ sản phẩm. So với các DN trong ngành, số lượng nhân sự gần 630 người của SMC không phải quá lớn. Tuy nhiên, đặc thù của ngành thép đòi hỏi thời gian đào tạo nhân sự lâu hơn nhiều ngành khác. Một người bình thường khi gia nhập ngành thép để hiểu việc cần ít nhất 1 năm, và để thạo việc cần đến 3 năm, còn để trở thành quản lý từ cấp trung trở lên cần thêm nhiều thời gian hơn nữa.

- Mới đây SMC công bố kế hoạch kinh doanh dự kiến năm 2017 với chỉ tiêu LN ròng chỉ 70-80 tỷ đồng, dù năm nay lãi rất lớn. Phải chăng SMC ngày một giống với các công ty Nhật Bản, vốn đề cao sự thận trọng?

Với các nhà máy mới hiện nay, SMC sử dụng 80% nhân sự tự đào tạo từ cấp cơ sở, phần còn lại tuyển dụng từ bên ngoài. Một điều tôi cũng rất tự hào cấp quản lý từ các đơn vị thành viên hiện nay đều là anh em trẻ, thuộc thế hệ 8x nhưng đã có 5-10 năm gắn bó với SMC và dù mới nhưng không thiếu kinh nghiệm. Việc SMC gia tăng số lượng nhà máy, các đơn vị thành viên, liên doanh giúp cho cơ hội học hỏi, thăng tiến trong công việc của CBCNV nhiều hơn, qua đó tạo động lực để họ tự hoàn thiện mình.

SMC không giống với công ty Nhật Bản và nếu lấy mô hình công ty Nhật áp dụng tại Việt Nam cũng không phù hợp. SMC chỉ chắt lọc những điểm hay và phù hợp nhất của người Nhật để học hỏi, chẳng hạn tính chi tiết, cẩn thận và nghiêm túc trong công việc của họ. Tuy nhiên, nếu cẩn thận một cách thái quá không còn sự linh hoạt, chi tiết quá không còn tính năng động, dẫn đến xoay trở chậm, phản xạ kém. Điều này khiến DN trở nên cứng nhắc, không nhạy bén với tình hình, trong khi nền kinh tế và ngành thép có những chuyển biến nhanh, thậm chí trong hàng ngày, hàng giờ. Cũng nói thêm về kết quả kinh doanh của SMC, chúng tôi chủ động xây dựng dựa trên rất nhiều giả định, dự báo, các tình huống rủi ro nhất, còn trong thâm tâm của mỗi CBCNV vẫn luôn nỗ lực hết sức để làm vượt kế hoạch.

Tính kế lâu dài

- Nửa thập niên trước, khi sản lượng tiêu thụ của SMC chỉ đạt hơn 500.000 tấn thép các loại, nhưng ông đã đặt ra mục tiêu rất tham vọng đến năm 2016 phải đạt 1 triệu tấn, tức tăng gấp đôi. Vậy mục tiêu sản lượng vào năm 2020 sẽ như thế nào?

Vị thế của SMC 5 năm trước khác với bây giờ, khi đó quy mô còn khá nhỏ nên có thể tăng tốc, hoặc nhảy vọt tương đối dễ dàng, còn từ nay đến năm 2020, tôi hướng đến mốc tiêu thụ 1,2 triệu tấn thép. Những biến động trên thị trường, cũng như cơ cấu sản phẩm của SMC có những thay đổi. Chẳng hạn, sản lượng thép xây dựng trên thị trường hiện nay rất dồi dào, cộng với các đơn vị thương mại đông đảo nên việc tiêu thụ đem lại hiệu quả khá thấp, thậm chí có những lúc không có LN. Thép xây dựng chiếm đến 57-58% tổng sản lượng tiêu thụ của SMC, nhưng LN tạo ra chỉ chiếm 1/3, trong khi phần còn lại là thép tấm, thép lá, tỷ trọng thấp hơn, nhưng chiếm đến 2/3 cơ cấu LN. Ước tính sản lượng tiêu thụ của SMC trong năm 2016 vào khoảng 1,03 triệu tấn, không có nhiều chênh lệch so với năm 2015.

Thực ra, nếu muốn “chạy” doanh số hay làm lấy được, SMC có thể vượt con số này nhưng hiện tại SMC có nhiều cơ hội, nhiều ý tưởng có thể gia tăng hiệu quả nhiều hơn. Trong đó, vấn đề đào tạo nhân sự sẽ được SMC đặc biệt chú trọng. Hiện nay, SMC đang có thế hệ nhân sự cốt lõi bao gồm thế hệ đầu tiên như tôi và những người đồng niên, thế hệ thứ 2 bao gồm những người sinh năm 1970 và những năm đầu 1980. Tôi đang kỳ vọng sớm hình thành thế hệ thứ 3 là những nhân sự sinh từ năm 1990 sẽ nắm bắt được tinh thần làm việc cũng như phong cách kinh doanh của SMC để tiếp tục phát triển công ty hơn nữa. 

- Ưu tiên đào tạo thế hệ kế cận, cộng với việc năm 2017 ông sẽ tròn 60 tuổi. Phải chăng, ông đã nghĩ đến việc nghỉ ngơi sau gần 30 năm chinh chiến?

Đội ngũ nhân sự trẻ, được học hành, đào tạo bài bản sẽ đẩy nhanh quá trình xuất khẩu sản phẩm của SMC ra nước ngoài. Việc xuất khẩu nếu chỉ dừng lại ở vài lô hàng, khối lượng nhỏ khá đơn giản, nhưng khi sản lượng tăng sẽ vấp phải vấn đề phòng vệ của nước nhập khẩu. Chẳng hạn, để xuất khẩu sản phẩm đi Hoa Kỳ, tôi hay nói vui là dễ làm nhưng khó nuốt, sẽ phải chuẩn bị đội ngũ pháp lý hùng hậu để chứng minh năng lực sản xuất, xuất xứ sản phẩm và điều kiện kinh doanh. Mỗi tháng SMC tiêu thụ 100.000 tấn thép việc xuất khẩu 7.000-8.000 tấn là bình thường, nhưng phải chứng minh nguồn gốc hàng hóa rõ ràng, có nhận được sự hỗ trợ, trợ giá hay không, tóm lại phải giải trình tất cả yêu cầu họ đưa ra. 

Hiện nay tôi không có áp lực nghỉ và cũng chưa có ý định nghỉ, ít nhất phải làm đến năm 2020 cũng với vai trò như hiện nay. Thách thức nếu có nằm ở sức khỏe có cho phép không, chừng nào còn sức lực tôi vẫn muốn cống hiến hết mình cho SMC.

- Xin cảm ơn ông về cuộc trao đổi này.

Thái Ca

© Copyright 2011 SMC. All rights reserved.
SGMedia TVKArch